Jak porównać całkowity koszt posiadania dostawcy B2B

Od ceny zakupu do całkowitego kosztu posiadania dostawcy B2B

TCO, czyli Total Cost of Ownership, obejmuje koszty korzystania z platformy oraz koszty operacyjne. Analizę prowadzi się zazwyczaj w okresie 3–5 lat — tak definiuje ten wskaźnik bitbag.io w materiałach o kosztach platform e-commerce.

Jednostką porównania nie jest cena licencji ani cena jednostkowa produktu. Jest nią suma wydatków ponoszonych przez cały okres współpracy z dostawcą.

Całkowity koszt posiadania dzieli się na wydatki bezpośrednie i pośrednie. Wśród bezpośrednich bitbag.io wymienia oprogramowanie, projektowanie i wynagrodzenia. Pominięcie którejkolwiek grupy zubaża analizę, bo TCO ma sens tylko przy pełnych strumieniach kosztów, a nie pojedynczych pozycjach z oferty.

W modelu B2B sama cena jest słabym punktem odniesienia. Ceny nie muszą być publiczne, a warunki zakupu ustala się indywidualnie (brand.ceo). Ta sama pozycja cennika może więc oznaczać różne warunki dla dwóch kupujących.

Horyzont 3–5 lat chroni przed dominacją kosztów uruchomienia: wdrożenia, integracji, migracji danych i szkoleń. Koszty cykliczne narastają z każdym rokiem. Dlatego w jednym arkuszu i w przyjętym horyzoncie trzeba ująć wszystkie koszty uruchomienia i utrzymania.

Jak ustalić zakres i wymagania porównania

Przed wysłaniem zapytań trzeba zdecydować, co jest przedmiotem porównania: platforma sprzedażowa, usługa wdrożeniowa czy cały proces zakupowy po stronie kupującego.

Platforma B2B to serwis dla zalogowanych kontrahentów. Kupujący widzi w nim własne ceny, warunki handlowe i historię zamówień; zdejmuje część powtarzalnej obsługi z maila i telefonu, ale nie zastępuje handlowca ani systemu ERP (brand.ceo). W modelu trzeba zapisać, które zadania pozostają poza platformą i kto je wykonuje — inaczej ich koszt zniknie z porównania.

Drugi krok to wyznaczenie granicy z systemem ERP. Platforma przenosi przepływ danych między klientem, handlem, magazynem i księgowością (brand.ceo). Zakres integracji trzeba opisać punkt po punkcie: co jest synchronizowane w którą stronę, jak często i kto odpowiada za błędy.

Liczba integracji i funkcji to główny czynnik wpływający na TCO (bitbag.io). Każda integracja dopisana do zakresu musi mieć odzwierciedlenie w arkuszu kosztów.

Trzeba też rozstrzygnąć, czy porównywane są systemy o tej samej architekturze biznesowej. Sklep B2C pokazuje standardowe ceny dla każdego, rozwiązanie B2B jest projektowane dla zalogowanych kontrahentów i ich warunków handlowych, a marketplace łączy wielu sprzedawców i wymaga obsługi ofert wielu podmiotów, prowizji oraz rozliczeń (brand.ceo). Zestawienie tych trzech modeli oznacza porównanie różnych zakresów odpowiedzialności i różnych kosztów operacyjnych.

Zakres warto dopasować do specyfiki firmy. Takie rozwiązania powstają przede wszystkim dla hurtowni, producentów i dystrybutorów pracujących ze stałą bazą odbiorców (brand.ceo). W wymaganiach trzeba zapisać, jak utrzymywane są warunki handlowe poszczególnych kontrahentów i kto je aktualizuje.

Na koniec zakres zawęża się do funkcji niezbędnych. Identyfikacja potrzebnych i zbędnych funkcji przekłada się bezpośrednio na plan projektu i jego koszt — podobnie jak wielkość firmy oraz znaczenie kanału sprzedaży dla klientów (bitbag.io).

Koszty bezpośrednie: licencja, wdrożenie, zespół

Koszty bezpośrednie to wydatki na oprogramowanie, projektowanie i wynagrodzenia (bitbag.io). W projektach B2B dochodzą do tego pozycje wdrożeniowe: analiza i konfiguracja, prace programistyczne przy integracjach, migracja danych kontrahentów i cenników, przygotowanie środowisk testowych oraz szkolenia użytkowników. Każdą pozycję zapisuje się jako osobny wiersz arkusza, z podziałem na jednorazowe i cykliczne, aby sprawdzić, czy oferta ją zawiera.

Aby porównać oferty o różnych strukturach opłat, koszty jednorazowe rozkłada się na cały horyzont. Kwotę wdrożenia dzieli się na przykład przez liczbę lat przyjętego okresu analizy i dodaje do rocznych kosztów cyklicznych. Ten sam zabieg stosuje się do nakładów ponoszonych rzadziej niż raz w roku, takich jak duże prace rozwojowe. Dzięki temu oferta z niskim abonamentem i wysokim wdrożeniem nie wypada fałszywie korzystnie w pierwszym roku porównania.

Wynagrodzenia własnego zespołu są pełnoprawnym kosztem bezpośrednim, nawet jeśli nie pojawiają się na fakturze dostawcy. Praca działu zakupów, IT, księgowości i handlu przy konfiguracji, testach, porządkowaniu danych kontrahentów i utrzymaniu cenników powinna zostać wyceniona jako iloczyn liczby godzin i stawki godzinowej. Pominięcie tej pozycji zaniża TCO zwłaszcza w firmach, w których dane handlowe są rozproszone, a wyceny i zamówienia obsługiwane ręcznie.

Prace rozwojowe po uruchomieniu to kolejna pozycja bezpośrednia: nowe funkcje, kolejne integracje i zmiany w procesie sprzedaży. Jeśli zakres funkcji nie został domknięty przed podpisaniem umowy, koszt tych prac trzeba w modelu oszacować jako pozycję planowaną, a nie pominąć jako nieznaną.

Porównanie kosztów bezpośrednich i pośrednich w modelu TCO dla dostawcy B2B

Koszty pośrednie i operacyjne, które zmieniają wynik

Koszty pośrednie mogą obejmować między innymi opłaty za hosting i przetwarzanie płatności (bitbag.io). Do tej grupy dochodzi utrzymanie środowiska, aktualizacje, wsparcie techniczne, szkolenia nowych pracowników oraz koszt kolejnych integracji. Te pozycje rzadko znajdują się na pierwszej stronie oferty, a właśnie one mogą decydować o różnicy między dostawcami podobnymi w warstwie licencji.

Trudność w porównaniu polega na tym, że część tych opłat ma charakter zmienny. Zależy od liczby użytkowników, liczby transakcji, wolumenu obrotu obsługiwanego przez system lub liczby podłączonych systemów zewnętrznych. Dlatego wszystkie oferty trzeba przeliczyć przy identycznym wolumenie i identycznej liczbie kont — inaczej porównuje się cenniki, a nie koszty. Każda integracja generuje również koszt utrzymania po uruchomieniu.

Przetwarzanie płatności jest pozycją, którą w B2B trzeba wycenić razem z warunkami handlowymi. W modelu B2B występują odroczone terminy płatności (brand.ceo). W przewodniku po rynkach B2B w branży spożywczej Shipturtle wśród funkcji niezbędnych wymienia bezpieczne opcje płatności B2B z elastycznymi warunkami, na przykład Net 30. Koszt tej pozycji zależy od tego, które metody płatności obsługuje dostawca, kto ponosi opłaty transakcyjne i jak rozliczana jest obsługa odroczonych należności.

Funkcje logistyczne i komunikacyjne mogą przekładać się na koszt operacyjny. W przewodniku Shipturtle dla rynków B2B w branży spożywczej wśród funkcji niezbędnych wymieniono śledzenie logistyki w czasie rzeczywistym i zarządzanie dostawami oraz zintegrowane narzędzia komunikacji między kupującym a sprzedającym. Jeśli dostawca ich nie oferuje, obsługa tych zadań pozostaje po stronie kupującego, a jej koszt trzeba ująć w modelu.

Cechy dostawcy B2B, które przekładają się na koszt obsługi

Na koszt obsługi wpływa to, czy platforma rozpoznaje i pokazuje po zalogowaniu indywidualne warunki handlowe: ceny, rabaty, limity kupieckie i terminy płatności przypisane do konkretnego kontrahenta (brand.ceo). Jeśli rozwiązanie tego nie potrafi, każda wycena i każde zamówienie wraca do maila lub telefonu, a obsługa rośnie wraz z liczbą kontrahentów. Platforma B2B zdejmuje część powtarzalnej obsługi z maila i telefonu (brand.ceo) — ale tylko w zakresie, w jakim odwzorowuje proces sprzedaży firmy.

Osobno trzeba wycenić obsługę zapytań ofertowych i minimalnych ilości zamówienia. W przewodniku Shipturtle dla rynków B2B w branży spożywczej wśród funkcji niezbędnych wymieniono usprawnione zamawianie z wyraźnymi MOQ oraz prośbami o wyceny. Jeśli w Waszym procesie te funkcje są potrzebne, ich brak oznacza ręczne przygotowywanie wycen i ręczną weryfikację progów ilościowych. Przy dużej liczbie kontrahentów staje się to stałym obciążeniem działu handlowego.

W tym samym przewodniku wymieniono śledzenie logistyki w czasie rzeczywistym i zarządzanie dostawami oraz zintegrowaną komunikację między kupującym a sprzedającym. W modelu TCO trzeba ustalić, jaki nakład pracy po stronie kupującego zastępują te funkcje i co się stanie, jeśli ich zabraknie.

Koszt obsługi rośnie też z liczbą użytkowników po stronie jednego kontrahenta oraz z liczbą kanałów zakupowych. W modelu B2B typowe są duże koszyki, cykliczne zakupy i kilku użytkowników po stronie jednego klienta (brand.ceo). Oznacza to pracę przy zakładaniu kont, nadawaniu uprawnień i utrzymaniu spójności cenników między użytkownikami. Przy zbieraniu ofert trzeba więc pytać o limity liczby kont i użytkowników oraz o sposób rozliczania przekroczeń — to pozycja, która przy wzroście liczby kontrahentów zmienia wynik porównania.

Ryzyko, czas i skalowanie po stronie dostawcy

Koszt obsługi zamówień rośnie w różnym tempie w zależności od kanału. Przy sprzedaży prowadzonej mailem i telefonem każdy kolejny kontrahent dodaje pracę proporcjonalnie do liczby zamówień, natomiast automatyzacja powtarzalnych zamówień przenosi je do jednego środowiska online (brand.ceo). Dlatego w modelu TCO trzeba uwzględnić scenariusz wzrostu — o ile wzrośnie liczba kontrahentów i zamówień w okresie porównania — i sprawdzić koszt obsługi w każdym z tych scenariuszy.

Skalowanie po stronie dostawcy zależy od warunków umowy i od tego, jak zmienia się wolumen. Koszty pośrednie (bitbag.io) trzeba sprawdzić pod kątem progów i dopłat w konkretnej ofercie. Punkt, w którym tańszy dostawca staje się droższy, trzeba policzyć w scenariuszach, a nie zakładać na podstawie ceny startowej.

Każde opóźnienie i przerwa w działaniu rozwiązania ma wymierny koszt alternatywny. Zamówienia trzeba przyjąć innym kanałem, dane uzupełnić ręcznie, a uzgodnienia z kontrahentami odtworzyć z korespondencji. W modelu porównawczym zapisuje się to jako liczbę godzin ręcznej obsługi w scenariuszu awaryjnym oraz jako wolumen transakcji wymagający korekty. Wysokość tej pozycji zależy od tego, ile powtarzalnej pracy zostało przeniesione do systemu. Im więcej, tym droższa każda godzina przestoju.

Zależność od dostawcy wycenia się na końcu horyzontu, w scenariuszu zmiany. Trzeba ustalić, w jakim formacie i jak szybko otrzyma się dane kontrahentów, cenniki i historię zamówień, kto jest właścicielem konfiguracji i rozwiązań wypracowanych w ramach rozwoju, jak długo trwa okres wypowiedzenia i czy w tym czasie dostawca świadczy wsparcie na dotychczasowych zasadach. Koszt zmiany obejmuje też czas własnego zespołu na migrację oraz spadek jakości obsługi w okresie przejściowym.

Skalę potencjału automatyzacji pokazują dane rynkowe: tylko 7% sprzedaży w branży produkcyjnej odbywa się online, a większość transakcji wciąż realizowana jest przez telefon i e-mail (Shopify). Jednocześnie 21% producentów uznaje e-commerce za priorytet w planach modernizacji, a połowa z 150 przebadanych dyrektorów firm produkcyjnych zwiększa inwestycje w technologie (Shopify). Automatyzacja bywa też realizowana w kluczowych systemach, takich jak ERP, gdzie wykorzystuje się sztuczną inteligencję do automatyzacji procesów (Shopify) — w modelu TCO należy więc rozstrzygnąć, które zadania przejmie dostawca, a które pozostaną w ERP i czy będą dublowane.

Jak zebrać dane i zbudować model porównawczy

Model buduje się na jednym arkuszu i w jednym horyzoncie czasowym, przyjętym jako 3–5 lat (bitbag.io). Na wejściu trzeba zamrozić założenia: liczbę kontrahentów i użytkowników, liczbę i strukturę zamówień, liczbę integracji z systemami zewnętrznymi, liczbę kanałów sprzedaży oraz liczbę magazynów. Bez tych wartości oferty nie są porównywalne, ponieważ większość kosztów zmiennych rozliczana jest właśnie od nich.

Arkusz dzieli się na dwie główne sekcje: koszty jednorazowe i koszty cykliczne. Koszty jednorazowe obejmują wdrożenie, konfigurację, integracje, migrację danych, szkolenia i wycenę pracy własnego zespołu. Koszty cykliczne obejmują abonament lub licencję, koszty pośrednie, utrzymanie, wsparcie, aktualizacje i kolejne szkolenia — z rozbiciem na kategorie bezpośrednie i pośrednie zgodnie z podziałem stosowanym w analizie TCO (bitbag.io). Ten sam układ wierszy musi obowiązywać dla wszystkich ofert.

W każdym zapytaniu trzeba wymagać wskazania, co jest w cenie, a co jest płatne dodatkowo, oraz podania granicy, po której zaczynają się dopłaty. Do listy pytań należą: limit liczby kontrahentów i użytkowników; limit liczby transakcji lub wartości obrotu; liczba integracji w cenie i stawka za kolejne; zakres wsparcia w godzinach i czas reakcji; sposób rozliczania prac rozwojowych; okres zobowiązania, warunki waloryzacji i okres wypowiedzenia; format i warunki przekazania danych po zakończeniu umowy.

Ostatnim krokiem jest przeliczenie scenariuszy — bazowego, wzrostowego i pesymistycznego — przy tej samej strukturze arkusza i zmianie wyłącznie założeń o wolumenie i liczbie kontrahentów. Dla każdego dostawcy wynik pokazuje, w którym momencie jego model kosztowy przestaje być korzystny, oraz które pozycje odpowiadają za różnice.

Kroki budowy modelu TCO dla porównania dostawcy B2B

Checklista przed decyzją o dostawcy B2B

Kolejność działań, która pozwala uniknąć porównywania nieporównywalnych ofert: 1) określić zakres — czy porównujecie platformę, usługę czy cały proces zakupowy, oraz gdzie przebiega granica z ERP i pracą handlowca; 2) spisać wymagania i oddzielić funkcje niezbędne od zbędnych; 3) zebrać koszty bezpośrednie — oprogramowanie, wdrożenie, integracje, migrację danych, szkolenia i wynagrodzenia własnego zespołu; 4) zebrać koszty pośrednie i operacyjne — utrzymanie, wsparcie, aktualizacje, kolejne integracje; 5) opisać cechy procesu zakupowego, które decydują o nakładzie pracy: indywidualne warunki handlowe, MOQ, zapytania ofertowe, śledzenie logistyki, komunikację i liczbę użytkowników po stronie kontrahenta.

Dalej: 6) dopisać do modelu ryzyko i czas — koszt ręcznej obsługi w scenariuszu awaryjnym, zależność od dostawcy, warunki wyjścia i koszt zmiany; 7) zebrać od dostawców dane w jednym formacie, wymagając rozbicia na koszty jednorazowe i cykliczne oraz jednoznacznej informacji, co jest w cenie; 8) policzyć TCO w przyjętym horyzoncie dla scenariusza bazowego, wzrostowego i pesymistycznego; 9) porównać wyniki nie tylko w wartości końcowej, ale w rozbiciu na pozycje, które odpowiadają za różnice między ofertami.

Na koniec dwie pułapki, które warto sprawdzić w każdym porównaniu. Pierwsza to patrzenie wyłącznie na koszt licencji — Shopify zaleca, by nie ograniczać się do ceny licencji, lecz uwzględnić całkowity koszt posiadania. Druga to założenie, że platforma przejmie całą obsługę sprzedaży; praca wykonywana poza nią musi mieć swoją pozycję w arkuszu.